Umverteilung und Zentralisierung der Kosten: Perfektion ist nicht unbedingt die Antwort
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Olivier Paget
Partner / France
Paris
Arnaud Guerin
Principal
Paris
Die zunehmende Zentralisierung bestimmter Unternehmensfunktionen stellt in der Industrie ebenso wie in anderen Wirtschaftszweigen eine anhaltende Entwicklung dar. Der Zentralisierungsansatz bietet zahlreiche Vorteile wie beispielsweise die Förderung von Austausch, Synergien und Vereinheitlichung der Prozesse. Dieser Trend geht oft mit einer internen Umverteilung der Kosten einher.
Leidenschaftliche Anhänger der Zentralisierung wie VW oder Exxon müssen jedoch die Grenzen dieser Entwicklung beachten. Zentralisierung kann nämlich auch zu einem Wettbewerb mit agileren Marktteilnehmern führen, die einen dezentralisierten Ansatz verfolgen. Zudem sind bestimmte Bereiche wie Rechnungswesen, Einkauf und IT für eine Zentralisierung oder eine gemeinsame Nutzung durch mehrere Geschäftsbereiche besser geeignet als andere Unternehmensbereiche. Hier können Aktivitäten wie die Projektplanung oder Lieferkettenverwaltung durch die Einführung von einheitlichen Entscheidungskriterien vereinheitlicht werden.
Für Unternehmen, die sich nicht nur für eine Zentralisierung der Kosten, sondern auch für eine interne Umverteilung entscheiden, sollte der Ansatz nicht einfach nur als Antwort auf die Anforderungen des Managements gesehen werden. Auf Grund ihrer strategischen Bedeutung fördern Kostenzentralisierung und -umverteilung die Strukturierung von Unternehmen, darunter:
Befähigung der operativen Teams zur Begrenzung der Kostenexplosion: Beispielsweise sollten die Produktionsstätten bei einem Rückgang der Produktion in einer Fabrik mit einem oder mehreren Produkten zur Beteiligung an der Kostenübernahme verpflichtet werden, indem sie eine Gebühr für die Flächenbelegung entrichten. Das ist eine Möglichkeit zur Optimierung der Flächennutzung durch den Endnutzer.
Berechnung der „spezifischen Rentabilität“ einer Dienstleistung ausgehend von ihren Gesamtkosten: Wertvolle Informationen, welche die Entscheidungsfindung in puncto Make-or-Buy und die Preispositionierung erleichtern.
Feststellung der Rendite aktueller Programme und gegebenenfalls Ermittlung potenzieller Verluste, um korrigierende Maßnahmen in Rechnungs- oder Finanzwesen sowie im Betrieb zu ergreifen (Verlustbringer).
Bevor eine Entscheidung in puncto Kostenverteilung getroffen werden kann, muss zunächst die Art der Kosten betrachtet werden. Die Zuordnung von Kosten, die für interne Bereiche wie Rechts- sowie Finanzwesen und Kommunikation anfallen, ist schwieriger und lässt daher mehr Spielraum bei der effektiven Zuweisung zu. Auf der anderen Seite lassen sich die Kosten gemeinsamer Dienste wie IT, Immobilien und Personal leichter pro Verbraucher quantifizieren und damit auch leichter zuordnen, obwohl dadurch die Flexibilität bei der Zuordnung begrenzt wird.
Nach der Einteilung der Kosten muss über die Zuordnungsmethode entschieden werden: „Top-down“ oder „Bottom-up“. Die erste Methode ist ein zentralisierter Zuordnungsansatz (Top-down) nach Typologien (z.B. Infrastruktur, Personal, IT, geistige Dienste usw.). Die geltenden Regeln sind einfach, werden aber oft bemängelt, weil sie weit von der betrieblichen Realität eines bestimmten Geschäftsbereiches entfernt sind. Die zweite Methode stellt eine detaillierte Zuordnung (Bottom-up) unter Berücksichtigung des Endnutzers in den Mittelpunkt. Die Genauigkeit der Verteilung erfordert viel Zeit und Energie, was nicht immer im Verhältnis zu den erzielten Ergebnissen steht. Dies gilt besonders dann, wenn die indirekten Kosten bei der Kostenverwaltung des Geschäftsbereiches nicht berücksichtigt werden, was häufig der Fall ist (z.B. Unternehmenskosten für Rechts- oder Kommunikationsabteilung).
Unabhängig von der eingesetzten Methode sind einige Grundregeln einzuhalten:
Ein Neuanfang kann die Umsetzung vereinfachen. Viele Großkonzerne haben komplexe Modelle entwickelt, die das Ergebnis einer Verknüpfung verschiedener Ansätze sind, die in den Vorjahren angewendet wurden.
Ein weniger präzises Modell, das regelmäßig aktualisiert wird, ist zu bevorzugen gegenüber einer detaillierten Methode, die langfristig festgelegt und nie überarbeitet wird.
Das „Verursacherprinzip“ ist ein zwingendes Motto, um die operativen Teams zur Selbstverwaltung ihrer Kosten zu befähigen.
Die Endnutzer müssen über die ihnen zugewiesenen Kosten informiert werden, ebenso wie über die Hebel zur Anpassung dieser Kosten und zur Berücksichtigung der Entwicklung des Umfeldes.
Die Zuordnungsregeln (und die Aktualisierung dieser Regeln) müssen allgemein bekannt sein in den operativen Teams, um die Akzeptanz der Mitarbeiter zu erhöhen.
Die Zuordnungsmechanismen sollten maßgeschneidert für das Unternehmen sein. Man darf nicht vergessen, dass es grundlegende Unterschiede zwischen den Branchen gibt. Anders als in der Luft- und Raumfahrtindustrie kann beispielsweise der Bereich des E-Commerce ein Interesse daran haben, regelmäßige Aktualisierungen an ihren Zuordnungsmechanismen vorzunehmen, auch wenn sie weniger präzise sind.
Unabhängig von den getroffenen Entscheidungen (Präzision der Kostenzuordnung, Häufigkeit der Aktualisierungen) sollte man sich der Grenzen des verwendeten Zuordnungsmodells bewusst sein und die Fehlerquote in der Entscheidungsfindung berücksichtigen. Über die Verfasser:
Olivier Paget, Partner, Paris,
Arnaud Guerin, Principal, Paris.
