Einleitung
Versorgungssicherheit ist seit der Pandemie immer wieder ein Thema für Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen. Neu ist ihr Charakter: Die Engpässe dürften anhalten, und Regierungen, allen voran China, schränken den Export kritischer Rohstoffe zunehmend ein, um eigene strategische Interessen zu verfolgen. Neue Studien von McKinsey, BCG und Bain zeichnen dasselbe Bild: Die Nachfrage nach wichtigen Rohstoffen wächst schneller als das Angebot, die Verarbeitung konzentriert sich auf wenige Länder, und viele Industrieunternehmen wissen nicht, wie stark sie exponiert sind.
- McKinsey zeigt, dass der Markt bereits enger wird. Kupfer stieg bis Mitte 2026 auf über 13’500 US-Dollar pro Tonne, bei einem Angebotsdefizit von rund 10 %, und bei Seltenen Erden beträgt das Defizit mehr als 20 %. Gleichzeitig konzentriert sich das Angebot: Bei 9 von 13 kritischen, stark konzentrierten Rohstoffen bestehen inzwischen Exportbarrieren eines grossen Produzenten.
- BCG erwartet, dass sich die Lücke vergrössert: Die Nachfrage nach wichtigen kritischen Mineralien könnte bis 2040 120 bis 250 % des prognostizierten Angebots erreichen, getrieben von Elektrifizierung, Rechenzentren und Verteidigung. Viele Unternehmen unterschätzen ihr Risiko, weil es in Materialien steckt, die in zugekauften Komponenten verbaut sind und in keinen Einkaufsdaten auftauchen.
- Bains zeigt eine mögliche Antwort auf: Kreislaufwirtschaft als Hebel für Rohstoffsicherheit, nicht nur für Nachhaltigkeit. 80 % der Führungskräfte sagen, Kreislaufwirtschaft sei heute schon wichtig für ihr Geschäft, ein Anteil, der in drei Jahren auf 94 % steigen dürfte. Der erste Schritt ist, das eigene Risiko zu beziffern, bevor man sich für Massnahmen wie Recycling oder Wiederaufbereitung entscheidet.
KERNAUSSAGE
Knapp, konzentriert und zunehmend beschränkt: Bei kritischen Rohstoffen ist die Versorgung keine reine Preisfrage mehr.
Kleine Mengen, grosse Abhängigkeiten
Die Schweiz verfügt über keine wirtschaftlich nutzbaren Vorkommen an Metallen oder Seltenen Erden. Ihre Industrie bezieht diese meist als Halbfabrikate und Komponenten, oft von Lieferanten aus der EU oder über Mutterfirmen. Das verdeckt die eigentliche Abhängigkeit: Viele dieser Vorprodukte stammen ursprünglich aus China, das rund 90 % der weltweiten Seltenen Erden raffiniert.
In der MEM-Industrie steckt das Risiko tief in der Stückliste: Magnete in Antrieben und Motoren, Kupfer in Wicklungen und elektrischen Ausrüstungen, Spezialmetalle in Sensoren und Elektronik. Die Mengen sind klein, doch ein Ersatz braucht Zeit, denn die Qualifizierung eines neuen Materials oder Lieferanten kann Monate oder sogar Jahre dauern.
Der Zeitpunkt ist entscheidend. Im November läuft eine Aussetzung der verschärften chinesischen Exportkontrollen für Seltene Erden und verwandte Materialien aus, und die EU hat in ihren Gesprächen mit Peking im Oktober schnellere Bewilligungen erreicht, aber keine garantierten Mengen. Die Schweiz ist nicht Teil des Critical Raw Materials Act der EU und setzt auf offene Märkte und ihre Freihandelsabkommen.
Die Haltung Berns ist klar: Der Bundesrat lehnt eine gezielte Industriepolitik ab und sieht das Management von Versorgungsrisiken als Kernaufgabe der Unternehmen. Mit anderen Worten: Versorgungssicherheit ist eine Führungsaufgabe.
Was das für Schweizer Führungsteams bedeutet
Versorgungssicherheit wird zur Führungsaufgabe, sobald es um Abwägungen geht, die über den Einkauf hinausgehen. Wie viel Versorgungsrisiko ist das Unternehmen bereit zu tragen, und wie viel will es bezahlen, um es zu senken, etwa durch höhere Lagerbestände, Zweitlieferanten oder langfristige Verträge? Diese Abwägung zwischen Kosten und Resilienz gehört auf die Agenda der Geschäftsleitung, gestützt auf ein klares Bild davon, wo kritische Rohstoffe in die Wertschöpfungskette gelangen.
Die stärksten Hebel liegen ebenfalls ausserhalb des Einkaufs: Produktdesigns, die den Ersatz von Materialien ohne langwierige Neuqualifizierung erlauben, Preis- und Vertragsbedingungen, die Materialrisiken weitergeben, sowie Partnerschaften für Recycling oder gemeinsame Beschaffung.
Kurz gesagt: Der Einkauf kann die Versorgung managen, aber nur die Führung kann entscheiden, wie viel Versorgungsrisiko das Unternehmen tragen will.
