Introduction
La sécurité d’approvisionnement revient régulièrement à l’ordre du jour des conseils d’administration depuis la pandémie de Covid-19. Ce qui change, c’est sa nature. Les pénuries semblent appelées à durer et les gouvernements, Chine en tête, restreignent de plus en plus les exportations de matières critiques pour servir leurs propres intérêts stratégiques. Les nouvelles études de McKinsey, BCG et Bain dressent le même constat : la demande en matières critiques dépasse l’offre, le raffinage est concentré dans un petit nombre de pays, et de nombreuses entreprises industrielles ignorent à quel point elles sont exposées.
- McKinsey montre que le marché se tend déjà. Le cuivre a dépassé 13 500 dollars la tonne à la mi-2026, sur un marché en déficit d’environ 10 %, et le déficit dépasse 20 % pour les terres rares. Parallèlement, l’offre se concentre, avec 9 matières critiques fortement concentrées sur 13 qui font désormais l’objet de barrières à l’exportation imposées par un grand producteur.
- BCG s’attend à ce que l’écart se creuse. La demande en minerais critiques clés pourrait atteindre 120 % à 250 % de l’offre prévue d’ici 2040, sous l’effet de l’électrification, des centres de données et de la défense. De nombreuses entreprises sous-estiment leur exposition car le risque se trouve dans des matières intégrées à des composants qui n’apparaissent jamais dans les données d’achat.
- Bain propose une réponse : l’économie circulaire comme levier de sécurité des ressources, et pas seulement de durabilité. 80 % des dirigeants estiment que l’économie circulaire compte aujourd’hui pour leur activité, une part qui devrait atteindre 94 % d’ici trois ans. La première étape consiste à quantifier l’exposition au risque avant de choisir des leviers circulaires tels que le recyclage ou le reconditionnement.
L’ESSENTIEL À RETENIR
Rares, concentrées et de plus en plus restreintes : pour les matières critiques, l’approvisionnement n’est plus seulement une question de prix.
Petits volumes, grandes dépendances
La Suisse ne dispose d’aucun gisement de métaux ou de terres rares exploitable commercialement, et son industrie les achète principalement sous forme de produits semi-finis et de composants, souvent auprès de fournisseurs européens ou de sociétés mères. Cela masque la véritable dépendance, puisque nombre de ces intrants proviennent à l’origine de Chine, qui raffine environ 90 % des terres rares du monde.
Pour l’industrie MEM, l’exposition se niche en profondeur dans la nomenclature des produits : aimants dans les entraînements et les moteurs, cuivre dans les bobinages et les équipements électriques, métaux spéciaux dans les capteurs et l’électronique. Les volumes sont faibles, mais la substitution est lente, car la qualification d’un nouveau matériau ou fournisseur peut prendre des mois, voire des années.
Le calendrier compte. La suspension des contrôles renforcés de la Chine sur les exportations de terres rares et de matières associées doit expirer en novembre, et les discussions d’octobre entre l’UE et Pékin ont abouti à des licences plus rapides, pas à des volumes garantis. La Suisse ne fait pas partie du Critical Raw Materials Act de l’UE et mise sur l’ouverture des marchés et ses accords de libre-échange.
La position de Berne est claire : le Conseil fédéral rejette toute politique industrielle ciblée et considère la gestion des risques d’approvisionnement comme une tâche essentielle des entreprises. Autrement dit, la sécurité d’approvisionnement est une responsabilité managériale.
Ce que cela signifie pour les équipes dirigeantes suisses
La sécurité d’approvisionnement devient un enjeu de leadership dès qu’elle implique des arbitrages qui dépassent les achats. Quel niveau de risque d’approvisionnement l’entreprise est-elle prête à assumer, et combien est-elle prête à payer pour le réduire, par des stocks plus élevés, des seconds fournisseurs ou des contrats à long terme ? Cet arbitrage entre coût et résilience doit figurer à l’ordre du jour de la direction, sur la base d’une vision claire des points d’entrée des matières critiques dans la chaîne de valeur.
Les leviers les plus puissants se situent eux aussi en dehors des achats, notamment des conceptions de produits qui permettent de substituer des matériaux sans longue requalification, des conditions tarifaires et contractuelles qui répercutent le risque matières, et des partenariats de recyclage ou d’achats groupés.
En résumé : les achats peuvent gérer l’approvisionnement, mais seule la direction peut décider du niveau de risque d’approvisionnement que l’entreprise est prête à assumer.
